解構(gòu)商場K12馬術(shù)新賽道

自2016 年起，商場 K12 馬術(shù)作為一個熱點 IP，引起廣泛關(guān)注。據(jù)不完全統(tǒng)計，兩年多來，在一些城市的核心商業(yè)區(qū)陸續(xù)開業(yè)的商場馬術(shù)俱樂部總計已超過百家。馬術(shù)與城市核心區(qū)商業(yè)地產(chǎn)的結(jié)合也讓這項小眾運動在國內(nèi)以前所未有的速度，面向更廣泛的人群推廣開來。這是馬術(shù)與中國市場有機結(jié)合所催生出的創(chuàng)新之舉，雖然起先并不為一些傳統(tǒng)俱樂部的經(jīng)營者們所看好，但通過參與者們的探索和實踐，一條適合中國國情的馬術(shù)運動發(fā)展之路正變得愈發(fā)清晰、開闊。

陳磊，現(xiàn)任中國青少年國防體育發(fā)展聯(lián)盟副秘書長，曾在地產(chǎn)、金融、咨詢和非馬術(shù)的體育項目運營和管理上有著豐富的從業(yè)經(jīng)驗，快樂小馬創(chuàng)始人之一。在跨入商場 K12馬術(shù)領(lǐng)域的兩年多時間里，陳磊逐漸明晰了商場 K12 馬術(shù)標準化運營的目標和路徑。《馬術(shù)》雜志本期就商場K12 馬術(shù)的機遇與運營之道，對陳磊進行專訪。由于信息量較大，為方便閱讀，本文直接以第一人稱口述的形式整理而成。

我曾先后于地產(chǎn)、金融、咨詢和非馬術(shù)的體育領(lǐng)域從業(yè)，并不是一個傳統(tǒng)根植于馬術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)人士。2017 年，機緣巧合下，我與馬有了初步的接觸，也是從這一年開始我走進了這個領(lǐng)域。從時間上來說算是比較短，只有兩年左右，所以，我算是馬術(shù)的圈外人、門外漢。幸運的是，從2017 年至今，我已經(jīng)深刻感受到馬術(shù)行業(yè)的變化。變化即代表著機會。從完全陌生到一知半解，我想先分享一下我對馬術(shù)行業(yè)的一些淺顯認識。

第一個認識，馬術(shù)行業(yè)屬于小眾領(lǐng)域，主要是從整個行業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模和參與這項運動的人口比例來考量。一方面，產(chǎn)值規(guī)模上，由“馬術(shù)在線”發(fā)布的 2017 年和 2018 年行業(yè)數(shù)據(jù)都在 100 億元人民幣以內(nèi)。100 億的行業(yè)產(chǎn)值相當于 2018 年中國電影票房的 1/6，中國體育產(chǎn)業(yè)的 1/300。另一方面，從馬術(shù)運動的參與人口來看，中國馬術(shù)運動的全年齡人口大約在 45 萬 -50 萬，與之相比較的，只有8000 萬人口的德國卻擁有接近 1000 萬的馬術(shù)運動愛好者。絕對參與人數(shù)上，中國馬術(shù)人口只占德國馬術(shù)人口的1/20。從以上兩個維度可以看出，馬術(shù)行業(yè)在中國依然還是小眾領(lǐng)域。

第二個認識，馬術(shù)行業(yè)是朝陽行業(yè)。通常來說，一個行業(yè)是朝陽或是夕陽，有兩個顯著的指標，一個是人才，另一個是資本。我們知道，“資本和人才是一條理性的河流，哪里有低谷他們就會流向哪里。”這個低谷是什么？這個低谷就是市場經(jīng)濟中的行業(yè)機會。當優(yōu)秀的人才和資本往某一個行業(yè)涌入的時候，也就說明這個行業(yè)正處于轉(zhuǎn)型升級的階段。所以，在最近的兩年，我觀察到從整個行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上游到中游，直至下游，在馬匹繁育、媒體、俱樂部、裝備、賽事以及培訓等傳統(tǒng)項目之外，新賽道的項目層出不窮，越來越多的非馬圈人士開始從事有關(guān)馬術(shù)的項目，尤其是商場 K12 馬術(shù)，其“操盤手”幾乎都是“圈外人”。換言之，當我們在馬圈中不斷看到“新面孔、新理念、新項目”時，恰恰說明了這個行業(yè)發(fā)展的動力和活力。

第三個認識，馬術(shù)行業(yè)在中國的發(fā)展任重道遠?，F(xiàn)代馬術(shù)業(yè)進入中國后的發(fā)展突飛猛進，取得的成績有目共睹，但是行業(yè)傳統(tǒng)、發(fā)展理念和經(jīng)營模式等方面仍有著較大的改進和提升空間。2017 年，我在青島參加了第一屆國際馬產(chǎn)業(yè)高峰論壇。會上，天星調(diào)良馬術(shù)總裁王薔女士分享的馬術(shù)俱樂部管理實踐，令我印象深刻。王薔女士細致入微地分享了她的管理思想和管理工具，臺下很多從業(yè)人員認真做了筆記。在我看來，王薔女士那天的發(fā)言傳遞出兩個關(guān)鍵信息，即“管理的重要性”和“標準化的應(yīng)用”。單從商場 K12 馬術(shù)所在的少兒馬術(shù)培訓領(lǐng)域來講，無論是運營管理、市場銷售、產(chǎn)品研發(fā)、教務(wù)服務(wù)還是活動策劃等，與其他教育行業(yè)、金融行業(yè)相比較，還處于管理和業(yè)務(wù)的探索階段，精細化管理特征比較欠缺。

商場 K12 馬術(shù)由兩個概念組合構(gòu)成，商場和 K12。

K12 是基礎(chǔ)素質(zhì)教育的通稱，來自于美國和加拿大等國家，主要是指從幼兒園到高中階段的素質(zhì)教育。在國內(nèi)，現(xiàn)階段 K12 通常是指 3 歲至 12 歲年齡段的素質(zhì)教育。正確的選址是商場 K12 馬術(shù)成功經(jīng)營的起點和前提。盡管判斷項目并不容易，但我們依然可以遵循一些規(guī)律，這就是我堅持遵循的“六對眼”法則。

“第一對眼”看物業(yè)定位。要選擇區(qū)域家庭型消費的購物中心，核心的客群以家庭單位為主。反之，商務(wù)型購物中心并不是我們的理想物業(yè)。

“第二對眼”看周邊房價。住宅房價反映和決定了這個區(qū)域的整體消費水平。我們知道，馬術(shù)消費群體需要具有兩個方面的特征：一是接受馬術(shù)運動理念，二是具備消費和支付能力。在有支付能力的群體中尋找喜歡馬術(shù)運動的客戶就會讓我們的精準營銷變得簡單。

“第三對眼”看周邊學校。我們的客戶群體主要聚焦在K12，即幼兒園和小學。項目周邊幼兒園和學校奠定了商場 K12 馬術(shù)的客戶基礎(chǔ)，為后續(xù)的客戶增長提供基礎(chǔ)支持。

“第四對眼”看周邊社區(qū)。社區(qū)的數(shù)量和質(zhì)量決定了其周邊客戶圈層的“厚度”，或叫人口密度，與幼兒園和學校組合，構(gòu)成我們基礎(chǔ)客戶的來源。

“第五對眼”看周邊其他兒童培訓機構(gòu)的數(shù)量和業(yè)態(tài)。這些業(yè)態(tài)的檔次定位、經(jīng)營狀態(tài)和服務(wù)數(shù)量會影響整個商業(yè)中心內(nèi)部兒童消費的“聚集效應(yīng)”。

“第六對眼”看商場經(jīng)營管理者。優(yōu)秀的經(jīng)營管理團隊會通過專業(yè)的管理提升整體商場人流，繼而提升商場的經(jīng)營狀態(tài)和坪效，這也為項目的可持續(xù)發(fā)展提供了良好的經(jīng)營保障。

商場 K12 馬術(shù)能夠形成一個新賽道，既是馬術(shù)發(fā)展的創(chuàng)新，也是購物中心轉(zhuǎn)型升級的“剛需”。

在過去 10 年里，中國購物中心經(jīng)歷了兩個大的發(fā)展階段。第一個 5 年是以“百貨、超市、KTV、游戲廳和商業(yè)街”為主的功能組合，我們習慣稱之為“四菜一湯”的時代，商業(yè)面積配比上，也可以概括為“4-3-3”，即 40% 做零售、30% 做餐飲、30% 做娛樂。

隨著電商和新零售的崛起，傳統(tǒng)的“四菜一湯”模式謝幕，體驗型業(yè)態(tài)和內(nèi)容開始進入購物中心，原來的定位和業(yè)態(tài)比例都發(fā)生了比較大的變化。第一個變化是餐飲。餐飲在某些購物中心可以達到 40%-50%。但從賺錢的角度來說，其實很多購物中心并不希望有太多的餐飲，因為硬件投資標準比較高，租金偏低。但是衣食住行的“食”是剛需，可以為商場吸引人氣、帶來人流。第二個變化是消費主體從年輕人轉(zhuǎn)到了以孩子為中心的家庭。記得在購物中心發(fā)展的一個轉(zhuǎn)型期，大約在 2010 年到 2011 年，當時全國購物中心在數(shù)量和規(guī)模上的發(fā)展處于井噴上升階段，很多商場以 Zara、優(yōu)衣庫等快時尚品牌為抓手，以吸引年輕客群。彼時的年輕人，此時多數(shù)都開始組建家庭和養(yǎng)育子女，所以，人口紅利依然存在?，F(xiàn)階段，購物中心的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型和IP 的調(diào)整就會更傾向于面向少兒和青少年群體，以及他們背后的家庭消費群體。

綜上，我們可以斷定，未來體驗型的業(yè)態(tài)，特別是餐飲、教育培訓和體育培訓方面的項目在商場所占的比重會越來越大。

馬術(shù)是一項極具歷史文化底蘊的運動項目?！榜R術(shù)育人”，便是馬術(shù)運動與現(xiàn)代教育結(jié)合的使命。關(guān)于教育，孔子在《論語》中即闡述了“因材施教”、“因齡施教”的教育方法。商場 K12 馬術(shù)作為一項素質(zhì)教育培訓項目，其中，馬匹是“教具”，教練是教學老師，馬場是素質(zhì)教育的大課堂。這是“馬術(shù)育人”核心理念的充分體現(xiàn)。

以“馬術(shù)育人”為指導思想，結(jié)合商場 K12 馬術(shù)的項目和客戶特性，我專門組建了課程體系研發(fā)小組，小組成員由北京幼兒教育領(lǐng)域的專家和馬術(shù)教學培訓方面的專家組成。大家共同研究和梳理商場 K12 馬術(shù)的教學目標、教學大綱、教學內(nèi)容、教案和教具研發(fā)等，根據(jù)各年齡段孩子的心理、神經(jīng)、肌肉和骨骼的發(fā)育特征，設(shè)計不同的課程和產(chǎn)品包，以滿足不同年齡段、不同基礎(chǔ)的孩子學習馬術(shù)的需求。當然，我也倡導中西合璧，將國外先進的培訓和教學內(nèi)容與中國孩子身體、心理的實際條件和文化特質(zhì)相結(jié)合，開發(fā)適合中國孩子的商場 K12 馬術(shù)課程體系。

從投資強度來看，商場 K12 馬術(shù)的投資門檻不高，這種模式也不一定被一些傳統(tǒng)馬圈的人士看好。但正如毛主席所說，“我們中國人必須用我們自己的頭腦進行思考，并決定什么東西能在我們自己的土壤里生長起來?！笨梢哉f，商場 K12 馬術(shù)就是馬術(shù)在中國市場的土壤中成長起來的“果實”，是中國馬術(shù)模式的創(chuàng)新，是一種強大的跨專業(yè)融合的產(chǎn)物。

這種跨界能力主要體現(xiàn)在五個方面——“馬術(shù)與地產(chǎn)的融合”、“馬術(shù)與教育的融合”、“馬術(shù)人才與非馬術(shù)人才的融合”、“馬術(shù)與現(xiàn)代連鎖經(jīng)營模式的融合”，以及“馬術(shù)與金融的融合”。

商場 K12 馬術(shù)的跨界融合決定了運營管理點的增加，提高了經(jīng)營門檻和難度，從而使其商業(yè)模式的賺錢路徑變長。這對項目操盤手的復合能力和學習能力提出了全面的要求，抬高了項目準入的門檻和護城河。

我以為，任何一種商業(yè)行為都應(yīng)該是整個社會系統(tǒng)的一部分，緊密聯(lián)系又彼此獨立。少兒馬術(shù)、青少年馬術(shù)，以及所有的馬術(shù)運動都應(yīng)該是我們所在城市生活內(nèi)容的一部分，是社區(qū)生活內(nèi)容的一部分，也應(yīng)該是個人生活內(nèi)容的一部分。

當我們用聯(lián)系的立場和角度去審視商場 K12馬術(shù)與城市空間、與人之間的關(guān)系時，我們就需要回答關(guān)于項目自身價值的問題——我們能夠為孩子帶來什么，為家庭帶來什么，為他們的生活方式帶來什么，以及能為生活的城市和社區(qū)帶來什么。所以，商場 K12馬術(shù)理應(yīng)成為一個城市的社交平臺，一個能夠為孩子提供更好的學習、互動、交流和體驗的場景。就像臺灣的誠品書店，書店僅僅是一個載體和媒介，城市的人們“以書會友”，為城市創(chuàng)造新的生活方式。在商場 K12馬術(shù)，亦是同理。

與幾千年馬術(shù)運動的傳統(tǒng)相比，商場 K12馬術(shù)還僅僅是一個起步和開始。近年來，在人口紅利、消費升級和教育消費升級等因素的疊加影響下，中國馬術(shù)正迎來行業(yè)發(fā)展的窗口期，行業(yè)趨勢昂揚向上，前景一片光明。作為新賽道，商場 K12 馬術(shù)是中國馬術(shù)蓬勃發(fā)展的一個縮影和寫照，反映出馬術(shù)行業(yè)內(nèi)在結(jié)構(gòu)的調(diào)整和變化，呈現(xiàn)出中國馬術(shù)的多元格局，代表著中國馬術(shù)前進的新動能，也為中國馬術(shù)開辟和積累著更為廣泛的參與人口。但我們依然需要保持清醒的認識、冷靜的頭腦，在商場 K12 馬術(shù)形成真正成熟的商業(yè)模式之前，還需要以謙遜的態(tài)度，努力去摸索一條可持續(xù)發(fā)展的規(guī)律和道路。